Donne leader, qual è il loro stile? Il libro della direttrice del Wto e dell’ex prima ministra australiana

In "Rompi il soffitto di cristallo! Vite straordinarie di donne che ce l’hanno fatta" le voci di Jacinda Ardern, Hillary Clinton, Christine Lagarde, Michelle Bachelet e Theresa May

Julia Gillard è stata il 27° Primo Ministro dell’Australia, ruolo che ha ricoperto dal 2010 al 2013

La neoeletta direttrice dell’Organizzazione mondiale del commercio (Wto) e l’ex primo ministro dell’Australia si sono ritrovate a parlare di donne e ne hanno scritto un libro. Dal 2011 Ngozi Okonjo-Iweala e Julia Gillard hanno infatti partecipato agli stessi eventi globali in qualità di presidentesse dei principali fondi di sviluppo internazionale. Da allora hanno iniziato a scambiarsi opinioni sul difficile cammino che le donne devono intraprendere per diventare delle leader. Fresco di stampa, il loro “Rompi il soffitto di cristallo! Vite straordinarie di donne che ce l’hanno fatta” sembra una chiamata alle armi per le donne di tutto il mondo.

In “Acida o gentile: il dilemma dello stile”, il settimo dei 12 capitoli di cui si compone il libro, le due autrici d’eccezione sostengono che la condotta dei leader maschili e femminili sia percepita in maniera diversa dal pubblico: “Ad esempio, un leader maschio che si commuovesse davanti a una tragedia probabilmente otterrebbe consensi per la sua compassione, mentre una leader donna correrebbe il rischio di essere percepita come una persona che non ce la fa“. E ancora: “Un leader maschio può fare battute su battute per mostrare che è ‘solo un ragazzo normale’, ma una leader donna rischierebbe di essere giudicata come superficiale. Un leader maschio in collera può risultare forte, mentre una leader donna apparirebbe isterica o acida“.

Ngozi Okonjo-Iweala, la direttrice dell’Organizzazione mondiale del commercio (Wto)

Uomini e donne al potere, dunque, sono percepiti in modo diverso e per sostenere la loro tesi, Gillard e Okonjo-Iweala, nel corso del capitolo snocciolano una serie di ricerche ed esperienze: “Affinché una donna leader politico sia accettata dal pubblico votante, non può semplicemente esibire i tratti storicamente associati alla leadership. Se lo fa, ci sarà un contraccolpo perché sta offendendo i nostri stereotipi di genere inconsci. Al contrario, deve camminare su una fune molto particolare, in equilibrio tra l’essere vista abbastanzauomoper guidare, ma senza aver perso le caratteristiche che ci si aspetta in una donna“.

Caricate di aspettative e stereotipi

Data la fune su cui devono camminare, più o meno consciamente, le donne leader fanno intuitivamente tutto il possibile per rimanere in bilico. “Questo non è solo un processo di causa ed effetto, dove una donna impara attraverso l’esperienza vissuta e poi cambia il suo comportamento. Piuttosto è un cerchio, perché le donne, anche senza l’esperienza personale, assorbono dal loro ambiente che ci sono questioni che hanno a che fare con il genere e la leadership e modulano il loro comportamento in anticipo per cercare di evitare di finire in mezzo alle polemiche”. La leadership femminile è caricata di aspettative: da una donna ci si aspetta che sia gentile e premurosa naturalmente, ossia per stereotipo. “Che sia una leonessa che mostra denti e artigli per proteggere gli altri nel branco, ma non che ruggisca e morda per affermarsi come leader: sarebbe percepita come prepotente, invadente, sfacciata”.

Autolimitazioni di genere: gli ostacoli

L’ex prima ministra dell’Inghilterra Theresa May

Attraverso una serie di conversazioni con alcune delle donne più potenti del mondo di oggi, tra cui Jacinda Ardern, Hillary Clinton, Christine Lagarde, Michelle Bachelet e Theresa May, le due autrici approfondiscono il problema delle donne con il potere. La già prima ministra inglese Theresa May ritorna sul punto delle aspettative di genere: “La gente è portata a pensare che una donna leader sia più emotiva ed empatica. C’è una propensione naturale a pensare che una donna sia più così. Quindi, se non lo sei, questo esacerba la discussione sul comportamento robotico. Sì, forse anche inconsciamente, ma questo ha un peso”. Definita Maybot (da robot) come a dire che fosse priva di emozioni, la stessa May da prima ministra si è ritrovata ad essere criticata per l’atteggiamento opposto: le sue lacrime. Annunciando le sue dimissioni il 24 maggio 2019, May rilasciò una dichiarazione di sette minuti. Verso la fine, e in particolare sulle ultime quattro parole, “il Paese che amo”, la sua voce si incrinò per l’emozione. A fronte di questo, il Times titolò “Theresa May in lacrime mentre si dimette e il Sun: “La dichiarazione di addio in lacrime del primo ministro”. May rispose all’esagerazione sul Telegraph l’11 luglio 2019: “Se la voce di un primo ministro maschio si fosse spezzata, si sarebbe detto ‘che grande patriottismo, ama davvero il suo Paese’. Ma se lo fa una donna primo ministro, è ‘ma perché sta piangendo?'”.

Lagarde: “Sono una piagnona ma piangere va bene”

La presidente della Banca Centrale Europea Christine  Lagarde

Anche la presidente della Banca Centrale Europea, Christine Lagarde, nomina apertamente lacrime ed emozioni: “Sono una piagnona. Quando qualcosa mi commuove, piango. Ho detto spesso nelle riunioni o nelle cerimonie che piangere va bene, ti fa stare bene. Voglio dare alle persone quello spazio, perché è salutare. Non metto mai il mascara sulle ciglia inferiori, così posso piangere e non sembrare una con i postumi di una sbornia”. La prima ministra norvegese Erna Solberg è convinta che le critiche dipendano dal motivo per cui stai piangendo: “Piango quando vedo i bambini cantare. Ho versato lacrime anche ai memoriali per cose accadute dieci anni fa. Ma se è una reazione a qualcosa che ti sta accadendo, ad esempio se perdi un voto in Parlamento e ti siedi piangendo, allora la gente farà dei commenti. La Norvegia è diversa. La nostra politica ha meno testosterone. Da noi un uomo che inizia a urlare non sarà comunque considerato un buon politico”.

Censurate nelle emozioni ed empatiche a richiesta

La prima ministra della Nuova Zelanda Jacinda Ardern dopo l’attentato a Christchurch

Come Solberg, anche la prima ministra della Nuova Zelanda Jacinda Ardern considera il suo ambiente politico più favorevole al genere rispetto a molti altri posti nel mondo. Ma anche lì si è accorta della necessità di “non mostrare troppo le emozioni nella voce. Essere sempre vista come stoica. Pensavo che fosse qualcosa su cui sarei stata giudicata, se non fossi stata in grado di sostenerlo. Ricordo che quando ero un nuovo politico chiesi a uno dei membri maschi del Parlamento, che pensavo fosse probabilmente il più stoico di tutti, il più duro, quello che non sembrava mai flaccido, Come fai, perché io invece sento le cose profondamente. Fu quasi offeso dalla domanda. Pensava di essere anche lui una persona che sentiva le cose profondamente. Mi disse: Non cercare mai di smettere di provare emozioni, perché nel momento in cui lo farai perderai la tua empatia e fallirai come politico. Quello è stato un momento molto importante per me”, conclude. E quando le autrici le chiedono del controllo extra che le donne leader devono affrontare rispetto ai loro colleghi uomini, Ardern risponde: “Sono assolutamente fallibile. Dico spesso che commetterò degli errori. Ho sentito la pressione dell’ondata di giovanilismo che avrei dovuto portare per tutto il tempo della campagna elettorale e non lo volevo”.

Il rapporto con i collaboratori: due modelli a confronto 

Secondo le autrici, donne e uomini al potere propongono modelli di leadership differenti. Le prime hanno la capacità di fissare obiettivi, sviluppare piani per raggiungerli, innovare, guidare e potenziare i membri del loro team. Sanno essere di supporto, incoraggiano i collaboratori e spingono molto sulla loro gratificazione quando raggiungono gli obiettivi. Mentre gli uomini leader puntano su approccio più ristretto, in cui vengono fissati obiettivi specifici per i subordinati e il leader monitora il rispetto dei compiti, premiando o correggendoli se necessario. “Sulla base di queste analisi”, concludono, “si dice che le donne mostrino il tipo di leadership che la teoria del management identifica come la più efficace nel mondo di oggi. Questa conclusione è attraente, ma aiuta davvero?” domandano le autrici. Dopotutto, “viviamo in un mondo dove meno del 10% dei leader nazionali di tutto è femmina”.